Publicat pe

Planul de afaceri strategic

Planul de afaceri strategic ne arată poziția pe care proprietarul o vrea pentru businessul său în viitor (un viitor destul de apropriat, 3 – 5 ani).

De aceea, planul de afaceri strategic începe cu trei capitole esențiale pentru drumul pe care business-ul trebuie să-l parcurgă: misiunea, viziunea și valorile.

Misiunea firmei spune care este scopul înființării ei: spre exemplu, dacă ne gândim la covrigăria din articolele anterioare, să presupunem că misiunea ei este să facă cei mai buni covrigi din lume.

Viziunea, păstrând exemplul, ar fi să fie în top 5 al covrigăriilor mondiale și să se vorbească despre această covrigărie (ar trebuie să-i dăm deja un nume, prea am folosit-o drept exemplu) la emisiunile culinare.

Valorile covrigăriei se pot împărți în două (nu este obligatoriu): valorile interne, cele care se comunică de la management spre angajați și valorile externe, cele care se comunică de la covrigărie spre clienți și furnizori. Valorile trebuie să fie congruente cu misiunea și cu viziunea, adică cu speranța de a fi în top 5 mondial cu cei mai buni covrigi din lume. Astfel, putem presupune că valorile interne ale covrigăriei vor fi munca, cinstea și curățenia (sunt trei absolut întâmplător), iar valorile externe vor fi calitatea, prospețimea și viteza de servire.

Deja, având aceste elemente, covrigăria noastră are un drum strategic: știe unde trebuie să ajungă, știe care sunt produsele pe care trebuie să le facă și cu ce fel de utilaje, știe cum trebuie să fie angajații pe care-i va lua pe drumul ăsta, știe cum va alege furnizorii de ingrediente.

Astfel, o covrigărie care visează la top 5 mondial nu va avea utilaje vechi, ruginite și nu va amesteca coca cu mâna. Ingredientele nu vor putrezi în frigidere iar angajații ei nu vor fi delăsători, murdari, nu vor sta de vorbă între ei în timp ce clientul așteaptă să cumpere un covrig. Covrigăria cu pricina va avea cele mai noi utilaje, spațiul de preparare va fi separat (eventual) de spațiul de servire cu un geam astfel încât clientul să vadă cum se fac covrigii și ce se pune în ei, să vadă că firma își respectă valorile enunțate. Angajații vor fi curați, rapizi, vor ști să folosească instrumentele, echipamentele, etc.

Dacă inițiatorul și viitorul proprietar al business-ului nu are resurse să cumpere cele mai faine utilaje, atunci viziunea lui nu ar trebui să fie să intre în top 5 mondial, ci să fie cea mai vizitată covrigărie din cartier (este o viziune la fel de utilă și utilă strategic ca și cea anterioară).

Așadar, covrigăria are acum structura de business (oameni, echipamente, proces de producție, proces de livrare și încasare). Această structură este generatoare de potențial, care, la rândul lui, trebuie transformat ulterior în profit și cash. Transformarea se face în fiecare zi, săptămână, lună, trimestru, semestru, an.

Am făcut mențiunea de timp de 3 – 5 ani și trebuie să explic: viața economică se mișcă foarte repede în direcții destul de puțin anticipate. O perioadă de 5 ani este rezonabilă ca anticipare a viitorului: ne dăm seama dacă covrigăria are vreo șansă să fie în top 5 mondial; putem ști ce fel de echipamente de covrigărie apar (poate că apar vre-un fel de roboți care spun singuri când au nevoie de făină, unt sau susan, sau roboți care analizează prospețimea ingredientelor și le refuză pe cele care sunt aproape de termenul de expirare). Păstrarea unui model de business (într-o lume care se mișcă atât de rapid) mai mult de 5 ani mi se pare păgubos, chiar dacă modelul de business și-a arătat valoarea și, din potențialul creat, a reușit să facă profit și cash; la un moment dat va intra pe o pantă descendentă dacă nu va fi schimbat, inovat, modificat, etc.

Voi pune în curând un instrument Excel care este util la analiza strategică a business-ului.

Despre planul de afaceri operativ în articolul următor.

Până atunci, vă doresc succes în business!.

Publicat pe

Planul de afaceri

Planul de afaceri reprezintă o proiecție (mentală sau scrisă) a afacerii pe care o propuneți pentru o perioadă de timp. Concret spus, planul de afaceri răspunde la întrebarea „cum va fi afacerea mea peste 3 ani, sau peste 5 ani?”

În esență sunt două tipuri de planuri de afaceri: planul de afaceri strategic și planul de afaceri operativ (le voi explica pe ambele în cursul săptămânii); ca element general, ce este important de știut este că planul de afaceri nu trebuie să se plieze pe vreun fel de formular (pentru finanțare nerambursabilă, de exemplu) ci trebuie să fie voința antreprenorului de a-și modela business-ul (actual sau viitor) într-o anumită formă.

Strategia are ca scop crearea de potențial. Potențialul se crează în cadrul unei structuri (echipamente, sistem de producție, model de business, în general) care trebuie modificată periodic pentru a ține pasul cu timpurile (un model de business din 2008 nu mai este valabil în 2018) și care trebuie inovată permanent. Modificarea și inovarea structurii se face de către oameni (ar trebui să fie inteligenți ca să poată face asta) care au trei caracteristici: vor, pot și au voie să modifice structura de business. O să detaliez în curând planul de afaceri strategic. Elementele planului de afaceri strategic nu se modifică foarte des, ci o dată la 3 – 5 ani (suficient de des cât să țină pasul cu timpurile, suficient de rar cât să nu fie costisitor; pentru că modificarea și inovarea structurii sunt extrem de costisitoare)

Planul operativ are ca scop transformarea potențialului creat strategic (dacă acesta există) în profit și apoi în cash. O să detaliez în curând planul de afaceri operativ. Planul de afaceri operativ se urmărește în fiecare an, iar în interiorul fiecărui an se urmărește în fiecare trimestru, lună sau chiar săptămână.

De aceea, e destul de dificil să spui „îmi fac un business ca să fac bani” pentru că trebuie să ai o idee despre ce trebuie să facă business-ul ăla și cum crează el potențialul de a face bani.

Până când vin cu episoadele 2 și 3, vă urez succes în business!

Publicat pe

Sistemul de avertizare timpurie

Sistemul de avertizare timpurie este exact ce-i spune numele: un sistem care vă atrage atenția că trebuie să trageți de volan (de volanul business-ului, sigur) pentru că altfel nimeriți în șanț sau în gard.

Citiți, vă rog, articolele de break even point și despre costul marginal, apoi putem reveni aici.

Să vedem despre ce este vorba. Să presupunem că aveți o covrigărie (exemplul a devenit deja clasic de la celelalte articole) pentru care știți care sunt costurile pe total și pe produs (nu mai reiau teoria asta). Lucrurile funcționează, clienții vin, produsele sunt bune și se cumpără. Fluxul de numerar funcționează, este pozitiv la finalul fiecărei zile, luni, etc.

Într-o zi (așa încep marile povești) angajații vă spun că nu mai vor să muncească pe salariul pe care-l au, ci vor mai mult. Și-au făcut ei niște calcule (foarte multă lume se pricepe să calculeze banii altora) și covrigăria câștigă foarte mult, așadar ei pot fi plătiți mai bine. Deci, vor mai mult.

Sau, furnizorul de făină vă anunță că de luna viitoare prețul făinii va crește (căutați pe piață și nu găsiți mai ieftin). Sau, furnizorul de apă, sau cel de curent, vă anunță că vă cresc tarifele. Tot felul de fapte bune.

De asemenea, este foarte posibil ca, vis-a-vis, sau lângă covrigăria existentă care vinde covrigi cu 1 leu, să vină un concurent care să vândă covrigi cu 80 de bani (poate că sunt covrigi mai mici, dar dacă și-a pus o reclamă mare, cine mai bagă de seamă dimensiunea covrigului?) Cert este că vă pleacă clienții la concurență.

Costurile crescute pot fi mutate în preț. Dar și prețul trebuie să-l scădeți. Atunci ce va trebui să faceți? Să creșteți cantitatea. Trebuie să vă faceți socotelile costurilor maxime pe care vi le puteți permite (ca să știți cât acceptați din pretențiile angajaților – poate acceptați tot ce cer, poate aveți de unde) și care sunt prețurile minime pe care vi le puteți permite (poate puteți să vindeți covrigul cu 60 de bani, și atunci concurența o să gâfâie serios). Sigur, toate aceste modificări vor duce și la schimbări în cantitatea de break even, care, sigur, va crește. Noua cantitate va trebui să fie comparată cu capacitatea de producție (pot să fac atâția covrigi?), cu piața (pot să-i vând) și va trebuie să treacă prin analiza break even point + 1 și break even point – 1.

Dacă vreți suport pentru aceste calcule, atunci aici găsiți un fișier excel care vă face calculele și un manual care vă învață clar pașii.

Dacă aveți orice fel de întrebări pe tema asta, vă aștept la Contact.

Vă doresc succes în business!

Publicat pe

Costul marginal

Costul marginal arată costul pentru o bucată suplimentară. Dacă fac 100 de bucăți, cât mă costă să fac 101? Sau, puțin invers, cât mă costă să fac 99?

Vorbim despre cost aici, nu despre preț. Prețul poate rămâne același, costul va diferi. (citește aici articolul despre Break Even Point, este util; revino apoi la acest articol).

Având în vedere că într-un produs sunt costuri fixe și costuri variabile (nu mai reiau teoria, este în articolul menționat mai sus), atunci cu cât am mai multe produse, cu atât costul fix va scădea pe fiecare produs (costurile fixe fiind fixe indiferent de cantitate, dacă le împart la mai multe produse, fiecăruia revine mai puțin); costurile variabile, în schimb (materia primă) sunt aceleași în ponderea costului produsului. Ați prins ideea? Într-un covrig bag la fel făină, apă și susan ca să-l fac, dar, cu cât fac mai mulți covrigi, cu atât ponderea salariilor în fiecare scade. La extrem, dacă fac un singur covrig, covrigul ăla ar trebui să acopere salariile, chiria, banca, etc. (sume enorme fixe) și o mică bucățică ce înseamnă făina, apa, susanul. Covrigul ăla ar fi, așadar, extrem de scump, din punctul de vedere al costului. Ca preț, n-aș putea să-l vând peste cost, ar trebui să-l vând cu 1 leu, cât costă normal un covrig cu susan. Deci pierd.

Dacă fac doi covrigi, toate sumele alea care se repartizau pe primul covrig, acum se vor împărți la doi. Apoi la trei, patru și tot așa. Este important de știut câți covrigi trebuie să fac ca să-mi acopăr toate costurile, gândindu-mă că-i voi vinde cu 1 leu (altfel, clienții mei merg în altă parte). După ce am obținut cantitatea, trebuie să compar cu capacitatea de producție: „pot să fac 1.000 (exemplu) de covrigi pe zi? am cuptoare, oamenii sunt dispuși să muncească atât?” Apoi trebuie să compar cantitatea cu piața pe care o am: „există 1.000 de oameni dispuși să cumpere fiecare câte un covrig?” Întrebarea următoare este: „cât mă costă covrigul cu numărul 1001? există clientul 1001? dar cât mă costă covrigul cu numărul 999?” Aceste întrebări sunt foarte importante pentru că stabilesc limitele sistemului de avertizare timpurie – o să revin la el.

Dacă vreți să faceți aceste calcule, găsiți aici un manual care vă învață să faceți calculele și un fișier care vă face calculele.

Orice întrebare ați putea avea, vă aștept la Contact.

Vă doresc succes în business!

Publicat pe

Break even point

Break even point este punctul care desparte zona de profit și zona de pierdere. Se măsoară în bucăți. Ca să fiu foarte clar, este răspunsul la întrebarea „câte bucăți trebuie să produc și să vând ca să fiu pe 0?”.

Am evaluat recent niște proiecte de afaceri (erau start-up-uri) în scopul finanțării lor. Nicăieri în proiecte n-am găsit fraza „trebuie să fac 100 de prăjituri ca să fiu pe 0, la a 101-a o să fiu pe câștig” sau „trebuie să plachez 25 de mp de faianță” sau „trebuie să spăl 50 de mp de covoare”, etc., ați prins ideea. Asta arată că lumea nu-și pune întrebarea asta, sau nu știe să calculeze punctul de break even. Este un calcul foarte simplu, pe care-l găsiți aici.

Important este și până când obții punctul de break even. Să ne gândim că faci planul pentru o lună. Dacă atingi punctul de break even până în data de 15 – 20 ale lunii (deci până atunci ai toate cheltuielile acoperite) atunci e perfect. Dacă atingi punctul de break even prin 25 ale lunii este destul de riscant, pentru că poate să apară vreo dereglare de orice fel și să nu-l atingi deloc până la finalul lunii, și atunci, luna aia o să fii pe pierdere (pentru că ai de plătit angajați, chirii, furnizori, bancă, etc., costuri de care nu poți fugi). Atunci când calculezi punctul de break even și data (sau poate ora) până când îl obții, este important să știi că sunt costuri fixe (care rămân aceleași și dacă nu faci nici un produs, și dacă faci la maxim) – chirie, bancă, salarii, etc. și mai sunt costuri variabile (costuri care cresc sau scad în funcție de cât muncești) – materie primă, spre exemplu. Deci nu e suficient să iei costurile și să le împarți la preț, că nu dă ce trebuie.

Sigur, sfatul meu nu este să vă organizați business-ul ca să ieșiți pe 0, cantitatea aia este doar un reper (extrem de important). Jocul la 0 nu e bun, trebuie joc pe plus. Atunci, la costurile fixe veți adăuga un profit, în valoare absolută. (Fișierul vă permite calculul unui profit procentual față de costuri).

Dacă vreți să puneți întrebări pe tema asta, vă aștept în câmpul de comentarii, sau, în privat la Contact. Dacă vreți fișierul care calculează toate astea (împreună cu un manual foarte clar), atunci aici e locul.

Vă doresc succes în business!