Controlling operativ

 

Controllingul (din engl. to controll = a conduce) este o metodă de conducere a întreprinderii. Esenţialul din controlling înseamnă planificare (germ. soll), evidenţierea realizatului (germ. ist), compararea permanentă a realizatului cu planificatul ( ist vs. soll), analiza abaterilor, propunerea de măsuri, aplicarea măsurilor şi realizarea unui cerc de feedback.

Controllingul are trei caracteristici principale:

• Se adresează întregii întreprinderi. Controllerul, indiferent că este vorba despre controller strategic sau operativ se adresează întregii întreprinderi. Diferenţe apar doar cînd vorbim despre controllingul de proiect, dar care nu face obiectul acestui articol.
• Pregăteşte decizia. Controllerul, însă, nu ia nici o decizie. Managerul este cel care ia decizia. Similar unui vas care navighează prin nişte ape tulburi. Căpitanul are un navigator care cunoaşte foarte bine apele cu pricina, ştie unde sunt anumite ridicături de pământ pe care fundul vasului nu trebuie să le atingă, sau ştie unde sunt anumite vârtejuri pe care vasul trebuie să le ocolească. Ordinele, însă, le va da căpitanul. Similar este şi în cazul unei întrepinderi. Controllerul pregăteşte pentru manager toate informaţiile (de o manieră etică) pentru ca managerul să poată lua deciziile în cunoştinţă de cauză.
• Are raport de feedback. Controlling-ul calculează permanent abaterile care apar între planificat şi realizat, analizează aceste abateri pentru a identifica provenienţa lor, propune măsuri pentru resorbirea abaterilor sau minimizarea efectelor negative ce ar putea să apară.

De asemenea, controllingul, indiferent dacă operativ sau strategic, trebuie să se constituie într-un sistem de avertizare timpurie , preventiv pentru management, prin instrumentele care-i stau la dispoziţie.

Evident, din punctul de vedere al orizontului de timp, aşa cum există management strategic şi management operativ, aşa există şi instrumentele de management, respectiv controlling strategic şi controlling operativ.

Orice companie (orice activitate, de fapt), este condusă pe bază de cash (engl. a company is run on cash). Premisa pentru cash este profitul. Premisa pentru profit este potenţialul. Aceasta este graniţa dintre managementul strategic şi managementul operativ. Managementul strategic are ca sarcină crearea de potenţial. Managementul operativ preia acest potenţial, îl transformă în venit, apoi în cash. Cum crează managementul strategic potenţialul? Urmând anumiţi paşi simpli, dar pe care articolul de faţă nu-şi propune să-i analizeze.

Instrumentul esenţial al controllingului operativ este bugetarea . Bugetarea raţională, economică, trebuie să fie făcută prin planificarea cantităţilor; cantităţile, înmulţite cu valorile monetare unitare vor da valorile monetare totale. De aceea, pentru că bugetarea trebuie făcută prin planificarea cantităţilor, calculaţia costurilor devine esenţială.

În cadrul controllingului operativ, pe măsură ce activitatea se desfăşoară, apar, din economie, datele reale care pot fi similare sau diferite faţă de datele planificate. În cazul în care sunt diferite, abaterile apărute trebuie să fie calculate şi analizate. Permanent, trebuie să existe raportarea la plan, ceea ce înseamnă că planul nu trebuie să fie schimbat (ar fi ca şi cum am trage cu arcul şi apoi am desena ţinta în jurul săgeţii). Abaterile de la plan trebuie să fie analizate pentru a vedea natura abaterii, şi motivul pentru care a apărut. De asemenea, trebuie determinat dacă este o abatere care se va repeta, sau o abatere punctuală. Indiferent de motiv, în plan va apărea aşa numita "valoare aşteptată" care este suma algebrică a valorii planificate şi abaterea apărută. Pentru planificarea perioadelor următoare, controllerul va decide ce valori va folosi pentru bugetare.

Acest proces se reia pentru fiecare perioadă. Folosind metode de planificare şi bugetare pe cantităţi, calculând şi analizând permanent abaterile, controllerul folosieşte sistemul de controlling ca pe un sistem de avertizare timpurie, atenţionând managementul în cazul în care abaterile duc firma într-o direcţie periculoasă.

Construcţia unui sistem de controlling este o întreprindere relativ îndelungată (5 - 6 luni), în care trebuie să fie implicată întreaga firmă (pentru că sistemul de controlling este un sistem care se adresează întregii întreprinderi). Cu ajutor din partea unor consultanţi în controlling poate fi bine pus la punct şi investiţia se recuperează în maxim un an.

Alin IVAN

Bibliografie

1. Peter R. Preißler - Controlling - 13. Auflage - Oldenburg Verlag München Wien 2007.
2. Hans-Jürgen Probst - Controlling Leicht Gemacht - 4. Auflage - Redline Wirtschaft Heidelberg 2007
3. Weber J. - Einführung in das Controlling. Teil 1: Konzeptionelle Grundlagen. - 6. Auflage - Stuttgart 1997