Calculaţia costurilor

Scopul esential al calculaţiei costurilor este determinarea costului unitar (costul pe bucată al produsului sau serviciului oferit) şi împărţirea costului unitar în cost fix şi cost variabil.

Aceste două elemente ale costului (fix şi variabil) sunt elemente care nu apar în contabilitatea financiară, dar care sunt necesare pentru a determina un comportament economic raţional al întreprinderii pe piaţă.

Exemplu: unul dintre participanţii de la seminarul de Controlling şi Calculatia Costurilor era director şi manager al unei firme de construcţii. Firma domniei sale participa la diverse licitaţii publice (organizate de diverse instituţii finanţate cu bani publici - primării, spitale, şcoli, etc.) care doreau să construiască sau să repare diverse obiective. Factorul decisiv, de foarte multe ori, la asemenea licitaţii este preţul. Cel care oferă preţul cel mai scăzut pentru lucrarea conform cerinţelor organizatorului licitaţiei, câstigă contractul. Problema clientului meu era că el nu ştia dacă oferă preţul cel mai scăzut în condiţii economice pentru firma sa (adică pretul acoperă TOATE costurile) sau nu. Această informaţie o obţinea la sfârşitul anului, când compara veniturile cu cheltuielile. Pe parcursul anului opera într-o beznă deplină.

Pentru a determina costul fix şi variabil al unui produs sau serviciu se folosesc o serie de metode, mai simple sau mai complicate, în funcţie de firma care oferă serviciul sau produsul respectiv: pot fi calcule simple de adunare şi împărţire , sau sisteme complicate de calculaţie de costuri: realizarea, în cadrul firmei de centre de costuri (principale şi auxiliare), repartizarea anumitor costuri direct pe produsul final şi repartizarea altor costuri, cu ajutorul unor chei de repartizare, prin centrele de cost, ulterior fiind repartizate pe produsul final.

În principiu, toate sistemele de calculaţie de costuri au aproximativ aceiaşi paşi principali:

1. extragerea din cheltuielile din contabilitate a costurilor econmice (acele costuri care determină performanţa economică)
2. identificarea şi stabilirea de centre de cost în cadrul firmei. Centrele de cost pot fi principale (cele care participă direct şi nemijlocit la actul de producţie) şi auxiliare (cele care oferă suport pentru primele)
3. repartizarea costurilor economice pe centrele de cost identificate anterior, pe baza unor chei de repartizare (fiecare cost după altă cheie) judicios alese
4. repartizarea centrelor de cost auxiliare asupra centrelor de cost principale după anumite chei de repartizare, la fel de judicios alese, obţinându-se, astfel, o valoare pentru fiecare centru de cost principal
5. identificarea tuturor produselor standard, a celor compuse şi a comenzilor unice produse şi livrate de întreprindere
6. repartizarea valorii centrelor de cost principale asupra produselor, după anumite chei relevante şi împărţind la cantitatea totală de produse standard sau comenzi, obţinem costul unitar.
7. costurile fixe se repartizează asupra produselor după anumite chei relevante şi se adună la costul obţionut anterior. (pentru stablirea costurilor fixe se mai poate utiliza metoda geometrică - se crează o simulare pentru organizaţia client care nu produce nimic şi se consideră că ceea ce rămâne sunt costurile fixe, iar inclusv pentru metoda geometrică sunt două metode: metoda matematică şi metoda statistică).

Se obţin, astfel, costurile unitare în împărţirea fix - variabil. Dacă aveţi nevoie de un sistem de calculaţie de costuri daţi-mi un e-mail sau luaţi legătura cu firma SVASTA Consult.

Sistemele de calculaţie de costuri pot servi atât firmelor care oferă un singur produs (firme de construcţii, al caror produs final este o bucată de spital, sau o bucată de şcoală, sau o bucată de pod), cât şi firmelor care oferă produse individuale pentru fiecare client (firme de software, spre exemplu), cât şi firmelor care oferă sute de produse în fiecare zi (firmele care produc conserve de câteva zeci de tipuri, spre exemplu).

Prin planificarea costurilor şi urmarirea permanenta a costurilor realizate şi compararea lor cu cele planificate, calculaţia costurilor se constituie într-un instrument esenţial pentru controlling, în special pentru controllingul operativ.

Următorul pas este de a calcula contribuţia de acoperire pe fiecare produs şi pe fiecare client. Aflăm, în acest fel, cât ne aduce un produs şi cât ne aduce fiecare client, putând apoi să identificăm locurile unde trebuie să intensificăm efortul de marketing, sau de producţie, sau renunţarea (tragică) la un anumit produs.

Managementul costurilor este un element separat de calculaţia costurilor. Simpla calculaţie ne oferă o imagine a elementelor care compun costul unui servicu sau produs. Managementul costurilor porneşte de la calculaţie, de la această imagine şi are ca scop scăderea elementelor componente ale costului unitar sau ale costurilor totale.

Indicatori din controllingul operativ şi calculaţia costurilor

Controllingul operativ înseamnă compararea permanentă dintre realizat şi planificat. Această comparare înseamnă ca trebuie să existe nişte elemente de comparat, care, obligatoriu, trebuie sa fie cuantificabile. Aceste elemente se numesc indicatori. În acest articol voi prezenta numai anumiţi indicatori, cei care sunt utili pentru a determina un comportament economic raţional ai unei întreprinderi:

1. C ontribuţia de acoperire (germ. Deckungsbeitrag) este unul dintre indicatorii esenţiali din controlling, definit matematic ca fiind diferenţa dintre preţ şi costuri variabile (costurile variabile fiind unul dintre elementele care nu apar în contabilitate). Contribuţia de acoperire este extrem de utilă în decizii de tipul "producem şi vindem / nu producem". Luarea unei decizii de a produce şi a vinde fără a cunoaşte contribuţia de acoperire înseamnă operarea în beznă, pe pipăite. O decizie eronată de a produce şi a vinde fără a cunoaşte contribuţia de acoperire, şi alocarea unor sume de bani ca urmare a acestei decizii poate duce la urmări catrastofale în cazul unei întreprinderi. De asemenea, cunoaşterea contributiei de acoperire ne poate arăta de ce anumite produse au o influenţă pozitivă asupra întreprinderii şi de cele altele au o influenţă negativă sau catastrofală.
2. Fluxul de numerar (engl. cash flow) este unul dintre indicatorii care ne arată starea de sănătate a întreprinderii. Întreprinderea trăieşte atât timp cât plăţile în numerar sunt mai mici decât încasările. În momentul în care această balanţă se modifică (chiar dacă întreprinderea are încă puterea de a face plăţi), atunci trebuie urgent luate masuri de corectare.
3. Efectul de levier (sau dimpotrivă, efectul de maciucă) arată în ce masură îndatorarea sau plata datoriilor (schimbarea de orice fel a structurii pasivului) are un efect benefic sau nociv asupra performanţei economice a întreprinderii. Evident, acest efect se va calcula înainte de a face orice fel de datorii noi sau înainte de decizia de a achita datoriile înainte de termen. Calcularea ulterioara nu mai are rost.
4. Venitul net actualizat total este un indicator care arată starea de sănătate a unei investiţii. Cu ajutorul acestui indicator putem decide dacă o investiţie este realizabilp sau nu, sau putem alege dintre mai multe oportunităţi de investiţii.
5. Rata internă de rentabilitate este un indicator tipic pentru investiţii care arată profitabilitatea unei investiţii. Evident, cu ajutorul ei putem alege dintre mai multe investiţii care au alţi indicatori similari, sau incomparabili. Rata internă de rentabilitate, ca şi venitul net actualizat total sunt strâns legate de evoluţia economiilor în care se face investiţia cât şi de evolutia ramurii economice în care firma operează.

Alin IVAN, SVASTA Consult

Bibliografie şi surse de informare

1. Wirschaftsförderungsinstitut, WIFI, Wien - Seminar de Controlling operativ şi managementul costurilor
2. Management Akademie Wien - Curs de Managementul Costurilor

Calculaţia costurilor - studiu de caz pentru firma Unilact, producătoare de lactate

Firma Unilact (producător de brânzeturi din judeţul Alba, localitatea Unirea), a devenit clientul meu şi al firmei SVASTA Consult în anul 2009, în februarie, în urma unui seminar de Controlling şi Calculaţia Costurilor. Dl. Marius Bîcu, directorul firmei, voia să afle cum poate calcula costul unei bucăţi de caşcaval de 400 de grame, cum poate calcula costul unei bucăţi de caşcaval de 200 de grame, al unei bucăţi de telemea de vacă de 400 de grame, etc. Scopul acestor informaţii era identificarea surselor exacte de profit şi maximizarea lor şi găsirea surselor de pierdere şi eliminarea lor. Mai exact, dl. Bîcu voia să ştie cât câştigă la fiecare bucată de brânză (vom denumi astfel generic toate tipurile de brânzeturi, indiferent dacă este vorba despre caşcaval, telemea sau brânză de burduf) vândută şi dacă nu cumva, anumite tipuri de brânză aduc pierdere, pierdere care este acoperită din profitul altor tipuri de brânzeturi.

Întregul proiect a fost realizat de consultant împreună cu directorul firmei.

Pentru început, pentru a merge pe un teren stabil, am plecat de la datele din contabilitatea anului precedent, anume 2008. Am luat toate cheltuielile din contabilitate, şi le-am transformat în costuri. Anumite cheltuieli s-au transformat complet în costuri, altele mai puţin, altele deloc, după anumite criterii pe care le-am stabilit de comun acord, pe baze logice. Apoi, costurile au fost împărţite în costuri fixe şi variabile, după criteriul dependenţei de evoluţia performanţei. Anumite costuri au fost integral fixe, altele integral variabile, iar altele au fost atât fixe cât şi variabile. Prima informaţie a fost să vedem dacă diferenţa dintre cifra de afaceri şi costuri variabile (denumită contribuţie de acoperire) este pozitivă. Da, este. A doua chestiune a fost să vedem dacă diferenţa dintre contribuţia de acoperire şi costurile fixe (denumită profit) este pozitivă. Da, este.

Pasul următor a fost definirea de centre de cost în cadrul firmei Unilact, astfel încât să nu rămână nici o activitate ne-introdusă în vreun centru de cost. Centrele de cost au două funcţiuni clar definite:

1. sunt centre de responsabilitate (de activitate) care au un anumit buget
2. sunt instrument tehnic de decontare al costurilor

Astfel, dacă ar fi rămas activităţi ale firmei neacoperite de centre de cost, atunci ar fi rămas costuri nerepartizate şi nedecontate.

După stabilirea centrelor de cost, cu ajutorul unor chei de repartizare, am repartizat toate costurile variabile pe centrele de cost. Astfel, directorul firmei a văzut costul fiecărei activităţi în cadrul firmei, putând lua (dacă este cazul) decizia de externalizare a unei activităţi. La finalul acestei operaţiuni, fiecare centru de cost avea bugetul stabilit.

Ulterior, am schimbat costurile preluate din contabilitate cu costurile generate de consumurile specifice ale firmei. Astfel, directorul firmei a reuşit să previzioneze costurile pentru perioadele următoare. De asemenea, are şi posibilitatea de a evidenţia separat costurile realizate pentru o comparare permanentă (lunară, în cazul lui).

Următorul pas a fost repartizarea bugetelor centrelor de cost pe produse. Acest lucru a fost făcut în paşi succesivi, pentru că firma realizează întâi semifabricate şi apoi produse finite. Repartizarea bugetelor centrelor de cost pe semifabricate şi apoi de pe semifabricate pe produse s-a făcut folosind chei de repartizare, altele pentru fiecare pas (cantitatea de produse realizată, procentul de utilizare al centrului de cost de către produs - Inanschpruchsname - cantitatea şi tipul ambalajelor folosite, etc.).

La sfârşitul acestei operaţiuni, am obţinut costul variabil pe fiecare produs, putând obţine deja contribuţia de acoperire pe fiecare produs.

Am repartizat şi costurile fixe. Această repartizare a fost o operaţiune relativ simplă, folosind drept cheie de repartizare ponderea fiecărui tip de produs în total şi ponderea fiecărui produs în cadrul ponderii, pentru o exactitate sporită.

Astfel, la sfârşitul acestui proces, clientul meu ştia costul unei bucăţi de brânză (caşcaval de orice tip, telemea, brânză de burduf, etc.) în subîmpărţirea fix - variabil.

Am decis să nu lăsăm lucrurile în acest stadiu şi să continuăm prin crearea unui sistem de avertizare preventivă . Astfel, pe baza datelor de mai sus, am putut calcula următoarele elemente:

1. preţul minim la care se poate face vânzarea - util în condiţii de competiţie
2. costurile maxime pe care clientul meu şi le poate permite (atât fixe cât şi variabile) - pentru ca el să ştie unde trebuie să acţioneze pentru scăderea costurilor, să nu acţioneze haotic, să scadă anumite costuri care au o influenţă foarte mică asupra costului total.
3. cantitatea minimă din fiecare produs pe care clientul meu trebuie să o producă şi să o vândă pentru a nu avea pierdere (pragul de rentabilitate, break-even point ), care nu se poate calcula decât ştiind costurile fixe şi variabile .
4. cifra de afaceri minimă pe care clientul meu trebuie să o obţină pentru fiecare produs - pentru a putea compara produsele între ele (caşcavalul nu este comparabil cu brânza de burduf, dar cifra de afaceri obţinută din caşcaval este comparabilă cu cea obţinută din brânza de burduf).

În acest moment, clientul meu poate lua decizia de vânzare în deplină cunoştinţă de cauză.

 

Acesta este un sistem complet de calculaţie de costuri cu utilitatea clară de sistem de avertizare preventivă. Toate elementele prezentate sunt legate strict de funcţia de producţia a firmei şi nu am intrat, în acest caz, în managementul financiar.